Meer weten?
Robert vertelt je er graag meer over
06 53 23 39 30
Centrale coördinatie als sleutel tot succesvolle implementatie van woonzorgvisies
Getting out of the Matrix…
Aan veel tafels wordt op dit moment de ‘Staat van de corporatiesector’ besproken. Ook aan die van ons natuurlijk. Mooi om dan een nieuwe collega als John Lambrechts aan die tafel te hebben! Met zijn omvangrijke (financiële en procesmatige) ervaring van buiten, en inmiddels ook binnen, de sector, verbaast hij zich nogal. Hij en Robert de Heer delen hun verwondering én ideeën. Karin Waldram luistert naar hun gesprek en schrijft mee.
25 maart 2024
Er ontspint zich namelijk een gesprek over de kunst van het realistisch begroten. De Aw waarschuwt ervoor en wij zien de dilemma’s ermee ook bij veel van onze klanten.
De opgaven en ambities zijn helder. Ook helder is dat ‘we’ dat niet gaan halen. Al jaren zien we dat de realisatie achterblijft bij de plannen. En misschien (hopelijk) zal blijken dat de huidige urgentie, de teruggepakte regie van de overheid en alle woondeals en prestatieafspraken gaan zorgen voor grote stijgingen in die realisatie. Dan gaat dat nog niet zorgen voor de verdubbeling die nodig is. Gemeenten kunnen niet zo snel, de bouwers niet, de corporaties ook niet. Maar die begrotingen hebben wel een ‘gijzelend’ effect. Want in veel meerjarenbegrotingen zien we dat de ICR en LTV onder druk komen te staan. Ook bij corporaties die dat (tot voor kort nog) niet verwachtten. Onder andere door de oplopende rente en kosten.
Sleutelen aan begrotingen
Dat leidt ertoe dat er aan veel begrotingen ‘gesleuteld’ moet worden. Om hier een paar tienden in de ICR te winnen, en daar een paar procenten in de LTV. Gek genoeg wordt er niet zoveel gesleuteld aan de bouw- en groeiambities. Wél aan het tempo van de verduurzaming, aan de onderhoudsuitgaven, aan de verkoop van sociale huurwoningen, aan de eigen formatie. Terwijl dat allemaal niet in die mate nodig zou zijn als er realistisch(er) begroot wordt. We zien nu dat er op allerlei gebieden minder wordt begroot dan daadwerkelijk nodig is, omdat we doen alsof we geld tekort (gaan) hebben. Terwijl, als de daadwerkelijke realisatiegraad van 60-70% wordt ingerekend, een heel ander beeld naar voren komt.
Begroting als inzet bij onderhandeling
Maar wáárom stellen corporaties dan in de begroting de bouw- en groeiambitie niet bij als ze weten dat het niet realistisch is? Voor wie laten ze dit plaatje bestaan? We zien dat het gebruikt wordt als onderhandelings- of drukmiddel naar de gemeenten, als ambitiedocument naar de toezichthouders of als legitimatie- en reputatiemiddel voor de buitenwacht. Maar is dat waar een begroting voor is?
Gevaar van inzet van begroting als sturingsinstrument
John ziet gevaren in het ‘misbruiken’ van het interne sturingsinstrument dat de begroting is: “Je creëert een soort virtuele wereld die mensen voor waar gaan aanzien en daar naar gaan handelen. Een vergelijking met de film The Matrix is al snel gemaakt; een fictieve werkelijkheid. Daarmee maak je je belangrijkste sturingsinstrument eigenlijk ‘onklaar’.” Robert voegt daar het perspectief van de organisatie zelf aan toe: “Wat doet het opstellen van een onhaalbare begroting – en bijbehorend jaarplan – met de ‘flow’ en motivatie van medewerkers? Die al weten dat de realisatie anders zal zijn, daar ook vaak voor waarschuwen, en zich afvragen op welke manier zij daar last van zullen krijgen? En wat doet het met je reputatie en legitimatie als je het – weer – niet gerealiseerd hebt?” En wat te denken van andere activiteiten die vanwege het verkeerde beeld die de begroting schetst buiten de prioritering vallen?
Hanteer meerdere vormen van een begroting
Maar hoe dan? Kunnen we helpen? Hebben we een beter idee? John en Robert roepen corporaties op om twee vormen van begrotingen te hanteren: een ‘ambitiebegroting’ en een meer realistische begroting. Want die ambities en plannen blijven nodig, daarom is het ook belangrijk om ze intern én extern goed in beeld te houden. Om te erkennen dat er meer mensen een huis nodig hebben dan wij kunnen bouwen. Maar houd in je interne sturing een meer realistische begroting en/of jaarplan aan. Die uitgaat van de werkelijk verwachte kosten en de werkelijk verwachte realisatiegraad. Die past bij wat je organisatie en de partners waarmee je samenwerkt aankunnen. Dat levert naar onze overtuiging dus niet persé meer resultaat op, maar ook niet minder!
Wat het wel oplevert: betere en meer transparante sturing, realistische verwachtingen binnen en buiten, meer focus én meer werkplezier.
Verder praten over hoe je uit ‘The Matrix’ komt? Bel Robert de Heer of John Lambrechts.
Robert de Heer