Governance met vreemde ogen: de verwondering (5)

Solidariteit en het conflicterende leidend principe

De Aw vervolgt: Maar een dergelijke vergaande vorm van solidariteit staat op gespannen voet met de financieel juridische structuur van de sector (individuele toegelaten instellingen) en de bestuurlijke verantwoordelijkheid van de bestuurders voor de continuïteit en de ‘eigen’ portefeuille(-strategie).

Het eerste deel is bekend: aanvullende wetgeving zit in de weg als een individuele corporatie een andere corporatie wil helpen. Het kan vooralsnog alleen collectief. Wat betreft het tweede punt: een vergaande vorm van solidariteit staat op gespannen voet staat met de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor continuïteit en de eigen portefeuille. De bottleneck hierbij zit echter zoals gewoonlijk in the top of the bottle. Zijnde de financiële normen van de toezichthoudende instanties WSW en Aw waar een bestuurder aan gehouden is. Zoals de Aw zelf constateert zijn de ICR en LTV nooit bedoeld voor monitoring van de continuïteit van de publieke taakvervulling. Ze zijn primair gericht op de beoordeling van de financiële fitheid van individuele corporaties gericht op het kunnen voldoen aan renteverplichtingen.

In de organisatiekunde (mijn eerste liefde) noemen we zoiets een conflicterend leidend principe. Hoe zinvol het ook is, als financiële ratio’s leidend worden, verhef je middel boven doel. Natuurlijk gaan de LTV en ICR dan niet overboord. Maar als de maatschappelijke opgave voorop staat, dan zijn er andere ratio’s nodig die in de rangorde eerst komen bij de beoordeling of een corporatie financiële steun kan verlenen buiten de eigen opgave.

Je kunt je bovendien afvragen wat de definitie is van een opgave. Vooralsnog bepaald iedere corporatie dat zelf, maar moet iedere woning A++ gelabeld zijn, 2 toiletten hebben, een minimaal aantal vierkante meters per bewoners hebben om maar eens iets te roepen? Wanneer is het noodzaak en wanneer (relatieve) luxe? Wanneer is het goed genoeg? En wanneer kan het geld beter besteed worden bij “de buren”? En vooral: Is het verstandig, efficiënt en fair om deze afweging op de schouders van een individuele bestuurder (en interne toezichthouders) te laten rusten? Die hebben namelijk ook te maken met lokale politieke en publieke druk. Vaak onder het mom: “het geld is hier lokaal opgebracht”. Die zitten dus tussen twee vuren.

Wat helpt bij praktisch vormgeven aan solidariteit?
Als we dan op solidariteit zijn aangewezen. Wat helpt dan? Ik zie drie niveaus waarop we solidariteit kunnen versterken:

• Rijk: Faciliteren van goed uitvoerbare wet- en regelgeving, ratio’s en richtlijnen die onderlinge solidariteit en mede-financiering aan de opgave van andere corporaties (in welke vorm dan ook) ondersteunt. Maar ook de bereidheid om in te grijpen en regie te voeren als solidariteit niet vanzelf tot stand komt maar wel noodzakelijk is.
• Regio/provincie: Vanuit de Woondeals voeren provincie en Rijk de regie bij monitoring van de uitvoering van de opgave. Aan speciale tafels wordt bekeken welke oorzaken er zijn voor stagnatie van projecten. Gebrek aan middelen komt daarmee sneller in beeld bij andere partijen. De tafels kennen het motto “los op, of schaal op”. Vanuit die gedachte zou hier ook de regie gevoerd kunnen voeren naar mogelijkheden voor regionale herverdeling van middelen.
  
  Ik zie zomaar ineens een aflevering van Dragon’s Den voor mij met partijen die de financiële middelen hebben om de opgave over te nemen. Waarbij de corporatie die middelen zoekt pitcht waarom het een goede investering is vanuit maatschappelijk oogpunt. Maar misschien slaat mijn fantasie nu op hol.😉
  
  
• Corporaties doen er goed aan zich serieus te bezinnen op hun visie op solidariteit. De kans dat een concrete situatie zich aandient, groeit tenslotte snel. Ook als je niet rijk bent als corporatie; het gaat tenslotte niet over rijkdom maar over ruimte in investeringscapaciteit ten opzichte van de parameters. Hoe ver gaat je rolopvatting over solidariteit? Wat zijn pijnpunten en gevoeligheden? Hoe vind je samen ruimte en draagvlak? In de boardroom, met huurders, andere stakeholders maar ook regionaal. Dat vraagt om goede gesprekken. Om goede uitwerking in de strategie maar ook om heldere parameters en voorwaarden voor besluitvorming in de visie op Bestuur en Toezicht. Je kunt maar beter voorbereid zijn als de vraag komt.

Ik ben nieuwsgierig hoe dit in Engeland is georganiseerd? Hebben ze daar “het ei van Columbus” al gevonden?

Groeten, Nienke

Lees de reactie van Tom